Dirección de Proyecto en un contrato de Mantenimiento, ¿se puede?

¿Dirección de proyecto en un contrato de Mantenimiento?

 

¿Se puede aplicar la Dirección de Proyectos a un contrato de Mantenimiento? Según la definición de proyecto del PMBOK (guía fundamental en la Dirección de Proyectos), “un proyecto es un esfuerzo temporal (con un principio y un final definidos) que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único”. Según esta definición, un Mantenimiento no es considerado como proyecto porque ni crea un producto o servicio único ni tiene un final definido en el tiempo.

¿Y entonces? ¿Significa esto que no se pueden aplicar los procesos de Dirección de Proyectos a un contrato de Mantenimiento? POR SUPUESTO QUE SI SE PUEDE. Un contrato de Mantenimiento podrá no ser considerado un proyecto, pero sí podrá y deberá ser gestionado como tal y pongo algunos ejemplos de cada área de conocimiento del PMBOK.

 

La Gestión del Mantenimiento

 

Operarios trabajando en altura

Operarios trabajando en altura

  • Gestión del alcance: No se puede concebir un contrato de mantenimiento en el que no estén perfectamente definidas las obligaciones y responsabilidades de la empresa mantenedora, así como el parque de máquinas o equipos a mantener. Cualquier cambio en el alcance (ampliación de los equipos a mantener, incremento del número de operarios exigidos por el cliente, etc) deberá ser estudiado por los responsables designados.

  • Gestión del Tiempo: esta es una gestión básica en un Mantenimiento. Las distintas acciones preventivas a realizar tienen que ser programadas y secuenciadas en el tiempo, siguiendo las recomendaciones del fabricante y la experiencia previa del cliente o de la empresa mantenedora. En este caso, todas serán tareas repetitivas con una cierta periodicidad (diaria, semanal, mensual…..). Esta planificación de tareas se recoge en un cronograma cuyo cumplimiento es crítico.

  • Gestión de los Costes: asociados a la ejecución de los mantenimientos se generan unos costes que hay que considerar. Hay que planificar estos costes, realizar un presupuesto y por último controlarlos. Los costes pueden ser materiales o coste hora/operario.

  • Gestión de la calidad: se deberá controlar que las tareas de mantenimiento (preventivas y correctivas) se realicen de forma correcta, y no de cualquier forma para salir del paso. Para esto deberá preverse una gestión que la garantice. Unos partes de actuación bien diseñados suelen ser un buen punto de partida para el control de la calidad de los trabajos, ya que sirven de guía de actuación para el operario.

  • Gestión de los Recursos Humanos: al igual que en cualquier proyecto, se tiene que formar el equipo de trabajo, desarrollarlo como equipo y asegurarse de que dispongan de la formación necesaria actualizada.

  • Gestión de las Comunicaciones: gestiona las comunicaciones que se generan entre todas las partes involucradas en el contrato. Entre otras, se debe planificar cómo serán las comunicaciones con el cliente (email, presencial…) y con qué periodicidad. Se podrá acordar que podrán ser a través de los mismos partes de trabajo y/o informes periódicos con las actuaciones realizadas, con reuniones periódicas de seguimiento, etc.

  • Gestión de los Riesgos: este es otro elemento crítico en un Mantenimiento. Hay que hacer un estudio de los riesgos inherentes a la ejecución del propio mantenimiento, así como de los riesgos que podrían generarse si tal o cual equipo o sistema falla. Hay que preparar con antelación una respuesta para afrontar estos riesgos, como podría ser la adquisición de un repuesto crítico, o un plan de contingencia para amortiguar los daños provocados por el fallo de un elemento.

  • Gestión de las adquisiciones: en un Mantenimiento es importante disponer de un stock de repuestos críticos, y tener controlado qué proveedores nos pueden suministrar estos y otros de menor criticidad. Habrá que negociar anticipadamente la forma de pago y un aspecto fundamental en un Mantenimiento: el plazo de entrega.

  • Gestión de los interesados: trata de la gestión de las expectativas de todas las personas o empresas a los que puede afectar (positiva o negativamente) el desarrollo de los trabajos. Como es lógico, durante las tareas de mantenimiento se pueden generar molestias a los usuarios de las instalaciones o a los propios trabajadores, por lo que habrá que desarrollar un plan para que esta afectación sea minimizada: aviso de mantenimientos preventivos con bastante antelación, ejecución de los trabajos críticos en horario no laboral, etc.

    Por supuesto no hay que olvidarse de que existen otros interesados clave como son el gestor del contrato por parte del cliente, el propio equipo de mantenimiento, etc, cuyas expectativas también habrá que gestionar.

Conclusiones

 

Creo que queda suficientemente demostrado que la Dirección de un contrato de Mantenimiento no debe ser tomada a la ligera, ya que supone la aplicación del mismo número de procesos que se emplean en cualquier proyecto. Espero que algún día se cambie la definición de Proyecto para incluir a los Mantenimientos, o que se cambie el nombre de la profesión a “Director de Proyectos y Mantenimientos”. Todo se andará.


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2 Comments

  1. Totalmente de acuerdo contigo.

    Incluso te diría que sí que puede verse como un proyecto PMBOK si es un servicio contratado por un plazo determinado. En los contratos con administración pública es habitual tener este tipo de contratos a plazo delimitado, como por ejemplo 2 años. Hay que tener claros todos los entregables en ese plazo, y planificarlos para ejecutarlos en esos 2 años. Al final hablamos de una tarea delimitada en el tiempo y el servicio que entregas en esos 2 años es único, sujeto al alcance.

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